關鍵詞：引導能力、跨領域、108課綱、社群經營、引導師、創新教學、團隊共創

　　在引導業界及教育界已相當知名的曾士民老師(Eric Tseng)，個人公開簡介上常簡單寫著「國際引導者協會(IAF) 的專業引導師，曾經服務於台灣IBM公司25年，其中有15 年的管理職務經驗」，事實上曾士民老師曾任IAF國際引導師協會台灣代表，現任台灣ICA(文化事業協會)董事，於引導專業已深耕十四年，在教育界及企業界有不少私淑弟子，謙沖務實、溫暖分享的作風和他工作坊的引導風格全然吻合。

　　上過曾士民老師ORID、SDGs桌遊或團隊共創等工作坊的人都會對他謙和適切引領團隊參與討論的功力印象深刻，合作共事的夥伴更能感受曾士民老師每場工作坊之前投入大量時間心力專注討論或訪談重要參與者時自然而審慎的態度，領略引導師事先蒐集引導內容的紮實準備工夫，更重要的是他總不吝分享自身費盡心力所做的各式講義和簡報，不藏私而希望更多人受惠的大方與自信，則來自於他「以引導陪伴更多老師和孩子，讓台灣成為更美好的家園」的期待。由此看來，曾士民老師不僅是引導師，更為自身引導師的角色賦予更多的社會關懷及更寬闊的教育願景。

　　曾士民老師透過自身十多年引導學習和企業引導實務的體驗，加上近三年在教育界至少兩百場以上的會議/工作坊引導歷程，以國際引導師角色陪伴教育界多年的實戰經驗所形成的寬闊視野，無論對於教學現場和老師們所遇挑戰的諸多觀察，或教育組織單位針對議題協力共創的常見困境與解方，曾士民老師由兩個關鍵向度暢談如何因應現今教育現場的教學或合作困局，包括引導能力如何養成並應用於教學和組織中的基本訣竅，以及由引導的思維和精神來看社群經營的成功關鍵與做法，曾士民老師大方分享引導師的心法，做為協助教育工作者因應教育此刻至未來變革的參考。

曾士民老師工作坊的引導風格相當活潑。(攝影/議題導向跨領域敘事力培育計畫總辦公室)

學習引導、如何引導及引導成效評估

　　原本在IBM擔任主管，曾士民老師談及因學習領導而接觸引導，意外開啟人生及事業第二曲線的起點：「我在2006年第一次接觸引導，那時在IBM擔任經理，如何帶領會議討論或訓練員工都是需要的重要能力，所以那年Harrison Owan(開放空間會議創始人)到台灣辦工作坊，主題與領導力有關，就報名參加，那時完全不知『引導』是什麼，但在工作坊現場感受到講者與眾不同及充滿能量的帶領方式，才開始接觸『引導』知識。」

　　「早期我們在IBM開會，多數都用大量PPT進行簡報，可是我參加ICA每年舉辦的7門課程，每門課2天共14天課程裡，完全沒用PPT，講師卻能維繫討論空間，讓一群人專注坐下討論，這種power讓我非常驚豔，也開啟我日後跟隨ICA引導課程學習，並長期投入引導工作的契機。」曾士民老師說自己當時一邊學習引導，一邊大膽且大量將所學引導知識、工具用於自身工作場域，「我很感謝IBM提供給我很好的場域和大量引導實作的機會，引導學習需要經由不斷試誤、調適，才能精進成長。」2015年時機成熟，曾士民老師即離開IBM，正式展開引導師的職業生涯。

　　由企業界跨足教育界的契機則在於國立師範大學教育行政研究所陳佩英教授邀請加入高中優質化計畫，協助推動108課綱(原為107課綱)教育現場所需的培力計畫，「2015年我剛離開IBM，陳佩英教授邀我協助高中優質化計畫，開設教學及社群培力工作坊，一方面因新課綱基本教學方式的改變，由過去以講授為主轉為以引導討論為主的教學方式，如何讓老師們能在課堂上更有效能地帶領討論，成為培力重點。另一方面，新課綱也需要經營有能量的教師和學校社群才能有效推動，因此除了教師社群外，校長、主任等主管如何經營學校這個共同體，和其中利害關係人（老師、職員、學生、家長等）共同合作，這時引導的思維和方法就派上用場。」

初學引導的主要挑戰——勇敢將權力交給團隊/學生的心智模式轉換

　　經由曾士民老師和後續加入的引導師們的耕耘推廣，近年教育界漸漸重視教學引導力和團隊共創等觀念和方法，然而這些看似方便有效的引導工具在不同教育單位和教學現場的應用結果頗有不同，同樣運用ORID，成效卻屬難言，究竟引導成敗的主要關鍵何在，常是初學引導者心中不易索解的疑惑。

　　對於學習引導的新人而言，入門最常踢到的鐵板是什麼？「學習引導對新人而言，最大挑戰是需要勇敢去嘗試改變習慣的教學和領導模式，因為引導是要將權力交到團隊手中，相信團隊可以有智慧解決自己的問題，相信孩子有自己學習的能力，願意在這個基礎上適切的提問和聆聽，這背後涉及心智模式的轉換，也就是不再以高高在上的主管來指導團隊，這正是初學引導時最具挑戰的地方。」曾士民老師指出，心智模式的轉換並不容易，不再以上下關係來帶領團隊/學生，而能引領團隊/學生共同參與、共同探究和解決問題，才能讓團隊/學生專注投入而真實覺察問題，引導的精神才得以彰顯。

　　不少老師和領導者擔心如果將權力全交在學生或員工手中，學生或員工卻未必具備重要的知識經驗，這時再好的引導工具或流程也易流於空轉，無法在實作和學習流程進行有意義的討論，或難以推導出真正的問題解決方案，同時又無法由傳統教學學習到基本的知識經驗。對於這類疑問和擔心，曾士民老師表示：「引導不是萬靈丹，事實上引導這套思維和方法並不是要貶抑傳統講授教學，二者並不相違背。講授教學的好處在於傳授重要的先備知識，這在引導流程設計裡也是常須應用的部分方法，引導不是只有流程設計，而是必須在開始時思考及確認需要哪些input，在引導展開探索及實作的流程之前，要先思考需放進怎樣的內容（先備知識、相關體驗等），而後才會進入引導學員/學生消化思考的流程，引導師在設計流程前也常使用訪談重要參與者來獲取探究問題的必要內容，做為設計流程的基礎，流程中也可適當放入部分講授教學進行基本說明，再讓學員們自主探索學習；沒有內容的引導流程就像空轉的胃，只是讓胃酸磨耗胃壁，不能產生對身體有益的營養。相對而言，有時講者講得很滿足，台下的人卻無法進入，內容再好也無法讓參與者學習。因此內容和流程融合並進，也是影響引導成效必須注意的重要面向。」

　　「至於要放入怎樣的內容進行引導，也有其多元技巧。以前在IBM培訓工程師精進服務客戶技巧的會議，帶領一群欠缺服務經驗的工程師進行討論流程，因其相關經驗不足，後面討論可能會變弱，這時我們可以換個方式，讓他們思考自己被服務的經驗，從中回溯他自己期待被服務的做法和精神，轉換成自己為客戶服務時的態度和方法；所以老師或領導者帶領團隊/學員時放入的內容，不一定要直接既定的知識和經驗，也可依情境需求，引導團隊/學員將其相關經驗轉換成可應用於問題的模式。」曾士民老師以實際範例說解內容導入流程的多元做法，善用團隊/學員原具知識和相關經驗，靈活轉化應用，也能成為引入先備知識並進入探索思辨的好方法。

　　曾士民老師舉出兩個自己親身經驗的代表案例，解說引導成效評估的微妙之處，「有一次我到菲律賓去帶一個衝突性很高的工作坊，目的是協助一家醫院的醫護工作人員進行專案協作，訪談時就已發現其中雙方衝突對立極為嚴重，到工作坊要開場的前5分鐘，雙方又擦槍走火，一方還有人哭著喊要告倒對方，在這樣驚險的狀況下戰戰兢兢的展開工作坊，工作坊流程進行相當順暢，在牆上貼滿密密麻麻的願景與行動方案，工作坊結尾人人臉上都帶著平和的笑容，對照原先狀況可說效果非常好；但幾個月後，透過管道才知道我離開後，他們什麼都沒做，依然故我，牆上所寫的行動什麼都沒發生。」

　　「另一個相對的例子是中部的一個教師社群，2年前我曾應邀帶領這個教師社群工作坊，當時社群才剛開始，團隊參與意願不高，工作坊產出記錄雖載明，共同備課至少每月聚會一次，四個月後預計產出共同教案到某校演示等內容，但現場老師們一臉疲憊，共同寫出的成果也較弱，雖然工作坊稍有帶動老師們的能量和具體產出，但實在不怎麼看好他們後續的發展。沒想到他們這個教師社群卻是至今存活最好、最有能量的團隊。我由這兩個截然相反的實際案例，反思回顧後得到『引導』這回事的結論是：『引導得好不好，不是我（我們）說了算。』」曾士民老師真誠自然的語氣裡卻提出讓引導初學者會感到震動的結論。 引導者不是拯救者，真正解決方案在團隊手中

　　「以菲律賓醫護社群的例子而言，我的工作坊設計和帶領的整體流程在當場形成看似很好的成效，消弭雙方衝突，讓他們能坐下來共同參與討論，得到超乎預期的溝通和共作效果，但是這並不代表他們可以因為一次工作坊的共作和溝通經驗，就能達到立即而長期的改變，我們當然希望這個社群參與者可以經由好的引導而產出好的合作經驗，來改變他們社群原有不理想的互動模式，然而促成真正改變的變因無法僅寄望於一次性的引導經驗，參與者所處的具體情境包括人、組織和體制等，都是牽動改變的重要成因，所以那次工作坊雖然最終未能促成真正長期的改變，那個社群的參與者不會怪罪我，因為他們知道在工作坊已做了當下所能做到最好的狀態，社群問題解決還需要其他面向的配合。」

　　「另一方面，中部教師社群那次工作坊雖然當場成效看似尚可，事後回顧才發現，其實我在當時成功扮演了催化劑的角色，讓在場老師們能夠感動和相信他們所做的共聚共備是很有意義和價值的事，也就是經由引導在社群中埋下種子，讓剛草創的社群開始產生凝聚力，加上社群一兩位老師開始願意出來當領頭羊，持續咩咩叫提醒並帶領團隊一起向前邁進，從而使這個教師社群凝聚成為真正的團隊。」由這兩個實例相互對照反思，曾士民老師對引導成效如何評量或評價更為審慎：「我們所能做的是儘量在引導歷程中維繫中立，至於引導結果和成效的評斷和評價都僅能做為一時參考，真正的成效往往不易在一時顯現。」曾士民老師所說的這個自然中肯的結論，正巧妙點出引導和教育在真實評量和評價上的不易之處。也是引導者和教育工作者面對評量或評價時需有的心理建設。

　　這一波因應時代變動而生的社會和教育變革，如同管理大師查爾斯‧韓第(Charles Handy)《覺醒的年代》所說「學習型社會」的精義在於個人因應時代社會多變議題時，要發掘並應用自己的多元智慧，必須能辨認問題與機會，組織本身和他人的各種資源，以提高應用智慧的能力，同時透過實作後反思以持續調適得更好。這個週而復始的學習歷程也是現今社會改革風潮的核心，強調針對議題進行跨領域合作，展開探究與實作以謀求真實解決方案，因而所有教育組織及工作者的角色功能也發生根本的轉變，不再只是單純講授知識，而必須有引導學生探究實作的能力。無論是在企業界不計其數的會議和工作坊規劃引導，或在教育場域三年內帶領超過兩百場工作坊的實際觀察，曾士民老師表示：「這是一個由下而上的改變正在發生，許多老師願意投入學習，這股學習的力量是我看到很難能可貴的動能，同時和任何組織變革一樣，改變都不是容易的事，企業組織或教育場域的變革本來就是一個調適性問題，不是任何一場研習，或校長、主任任何一個人想推動改變就能發生，它必須是很多利害關係人包含學生、家長，或系統中的制度一起配合，很棒的是愈來愈多人看清楚這一點，因而不會再說這是老師的責任，或說是教育當局或其中哪一個人的責任，而是一個調適性的挑戰，利害關係人必須要一起改變他們的行為、價值觀，共同協力進步，它是一個不能急的歷程，所以包括看到組織和場域中的慣性抗拒現象，都是很正常的。」

　　「在這樣的調適過程中，如果用一種『我來教你』的示範態度，或是以一種來拯救、來翻轉這個教育，改變這個系統的姿態，這本身就不是引導的方法，雖然這種方式也有可能成功，但是它在過程中會消耗很大的能量，因為這樣的介入方式和態度，會激起很多不必要的對抗；唯有能讓社群或系統裡面的人一起參與、能夠對話、能夠覺察而願意改變，這個改變才能夠發生，外來的人只是一個媒介，以促成不同群體或立場的人能夠相互對話，能形成更多共識。」曾士民老師說自己也曾經過試誤和反思，才能掌握平等對話的引導原則。

　　「引導者在書上的定義是讓事情的發生能變得容易，帶領團隊從起點A到終點B這個改變能夠變得容易，引導的角色比較不同於視察或指導的做法，後者就是有經驗的長官叫(教)我改，我就改，引導比較像讓社群裡的夥伴彼此連結和說話、彼此聲音能夠被發表和被聽到，所以他們可以去想屬於自身社群獨特該有的做法，引導有一個重要假設：真正的解決方案是在這個團隊裡產生的，沒有人會比這個團隊更知道他們現在的問題在哪裡，他們要往哪裡去，只有他們自己才最清楚。所以當社群召集人有辦法從『我是主管、我要為這個發展負責』，轉換成『我有辦法帶著大家一起來探討和做決定』，團隊就會一起捲起袖子，一起來貢獻，這是引導的做法和傳統領導的方式不一樣的地方，它不見得一體通用，因為領導的做法風格各有它的時機和好處，只是引導這件事在知識工作者社群/共同體中更顯需要，因為每個人能力都很強，都想有所貢獻，因此社群凝聚共創最主要的困難與挑戰在於如何讓參與者一起看到可能性，了解其他人的想法，更進一步看到共同的願景，了解我們為什麼需要在一起合作，才能讓知識工作者們願意投入參與，社群才能真實成為合作團隊。」
  跨領域社群經營的關鍵三步驟

　　因應現今及未來世界變化益趨複雜，跨領域合作及素養導向在企業界和教育界都成為重要趨勢，身為帶領跨領域合作的引導專家，曾士民老師以三個步驟分享跨領域合作及社群經營的關鍵和方法。

　　「如何跨領域讓不同領域的人能夠合作，有幾個前提非常重要：首先是讓大家理解我們是在什麼情境脈絡(context)下合作，能夠讓不同領域的人看到彼此在做什麼，我們合作的好處與方向是什麼，對情境脈絡的現況有一個共同的理解，這是要合作最根本的基礎。我們如果對於彼此要一起合作的出發點有共同理解，社群成員因為理解彼此，就會有安全感和合作空間。」

　　共同的理想和願景則是社群經營或跨領域發展的第二步，「第二件事情是讓我們看到共同的理想和願景是什麼，因為社群成員在各自的專業領域已做得很好，不見得需要和別人合作，為何我們要在一起成立這個跨領域社群，如果能有共同的理想景象能被勾勒出來，並且這個共同理想景象不是社群召集人說了算，而是大家都可以把心中渴望拋出來，而召集人可以協助大家找到和共創一個共識點，讓大家明白在一起不只是為了把計畫經費用掉，而是為了共同理想願景而努力，才能形成團隊的驅動力，這一步不容易，卻是社群凝聚發展的重要關鍵。接著才能開始探討我們要往前走的任務目標在哪裡，面臨的挑戰是什麼，有什麼樣的對策，接下來怎麼分工等，整個歷程跨領域社群召集人能引導團隊一起思考與討論，大家的智慧就能參與進來，而不是召集人獨自很辛苦地拉著和拜託大家，或看似跨領域，實則仍是各自工作，那就十分可惜。這是社群召集人需要引導能力的重要原因。」

　　此外，會議前的預備工夫和歷程中的引導式傾聽也是凝聚團隊的重點，曾士民老師以教師社群常見的課程/教案共備會議為例，「社群會議或工作坊的事前預備十分重要，以一天工作坊而言，前面常需花五、六天時間準備，社群共學共備會議也是如此，社群召集人必須將事先規劃工夫做好，才能為團隊共學共備提供良好的對話框架。討論時運用引導式的傾聽，引導成員願意且清楚地表達，例如在會議現場遇到反應很衝的老師時，能夠同理他內在心情，對他說：『我聽到你對這件事有一個焦慮……』，而不是漠視或以情緒對應，這時再加入一些引導工具，讓團隊能量能引導至需要的產出，就較能讓團隊共創順利運轉，老師感覺自己有貢獻、有學習，就會願意持續來，社群成員參與度就能隨之提升。」
助產士般的引導者定位——功成不居的陪伴

　　回顧自身投入探索引導這門學問和實務工作的歷程，曾士民老師引用引導師常用以形容自身的隱喻「助產士」，來說明自己對引導師角色的定位和體會：「引導者就如同助產士的角色，陪伴團隊自我發現和改變的歷程，協助學生自主學習、思辨和行動的歷程，當團隊/學生有所突破並產生成果時，就像生產順利，是媽媽抱著孩子說：『我們一起辦到了』；在陪伴協助生產的過程裡，助產士當然有功，但不必居功，能夠如此，就不會讓自己站在團隊/學生面前而妨礙其自主學習。」曾士民老師強調，引導者能讓自己透明中立，也就能真正成為真實陪伴、引導有功的引導者，這正是引導的精髓所在，也才易於啟動群體真誠投入、共同參與的能量，無懼變動的年代，共創跨領域合作的奇蹟。